Presidente da Dell Software fala sobre transformação da empresa
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Presidente da Dell Software fala sobre transformação da empresa

Em entrevista, John Swainson discute a estratégia de software e serviços da companhia e o desafio de mudar a percepção dos clientes

John Swainson tem no momento um dos trabalhos mais desafiadores da indústria de tecnologia. Como presidente da Dell Software, ele está encarregado de organizar todos os produtos que a empresa adquiriu até agora, de forma a ter um conjunto de ofertas coerentes que possam amplificar o esforço da companhia em tornar-se uma empresa mais lucrativa voltada para software e serviços.

Swainson deu uma entrevista exclusiva para a equipe do IDG News Service após o encerramento do evento The Power to do More, realizado em San Francisco (California), na última quarta-feira (24/04). Ele conversou sobre os desafios de gerenciar a percepção do mercado sobre a empresa; falou sobre a tarefa complexa de reorganizar o portfólio de produtos da Quest, comprada pela Dell em julho de 2012; e sobre o estado atual de inovação na área de software corporativo. Leia a seguir a íntegra da entrevista.

A luta de Michael Dell para privatizar a Dell impacta seus esforços para desenvolver o negócio em torno de software?
Não impacta. Todas as indicações que recebi tanto de Michael quanto dos potenciais investidores apontam para o total interesse em construir um negócio de software maior e mais diversificado no futuro do que foi no passado, portanto estamos com velocidade total para frente.

As pessoas acreditam que Michael Dell foi sábio ao decidir a compra de software e manter sua tecnologia. No entanto, a transformação da Dell não está acontecendo tão rápido quanto as pessoas desejam. Porque?
As coisas estão indo tão rápido quanto em qualquer outra transformação de negócios que já tenha presenciado. Mas a visão completa da infraestrutura convergente idealizada pela Dell está tomando um pouco mais de tempo que imaginamos originalmente. Nós fizemos um “reset” [nos primeiros produtos de virtualização da Dell] e começamos outras iniciativas sobre as quais falamos há alguns meses. Mas se você der alguns passos para trás e contemplar o cenário, comparando-o com a empresa três anos atrás vai ver que progredimos muito.

Ainda existe a percepção de que a Dell é uma empresa de PCs. O quanto isso complica quando você está no mercado tentando vender sistemas complexos que incluem software e serviços?
Essa é uma percepção do mercado com que temos de lidar. Nós despachamos e integramos servidores e software e fazemos outsourcing para grandes empresas mundiais altamente complexas. Há algumas semanas anunciamos um supercomputador em parceria com o Texas Advanced Computing Center e isso é um sistema grande e complicado como poucos no mundo. Nosso desafio, da perspectiva da nossa marca, é conseguir ter mais pessoas pensando em nós como queremos ser vistos e menos em como fomos. É um problema quando os clientes não sabem que você oferece alguma coisa que eles precisam e, por isso, eles não pensam em pedir para você. Por isso temos de ganhar massa crítica e contar a nossa nova história de um jeito bem visível.

As pessoas se referem à Quest como a “cola” que pode agregar todas as outras aquisições de software da empresa. Como você vê a Quest? Parece ter tecnologias que podem ser aplicadas por todas as áreas.
Isso é o que a faz tão atraente para nós. Algumas vezes eu digo que a divisão de software corporativo da Dell não é uma empresa mas é uma companhia de capital de risco disfarçada de empresa. Você tem todas essas empresas recém-compradas e consolidadas em maior ou menor escala. Seus times de desenvolvimento e de produto ainda estão meio que numa forma virgem e isso nos dá uma tremenda base para construir. Eles têm o negócio de proteção de dados e nós o colocamos junto com nossos produtos e agora temos um negócio de 200 milhões de dólares de proteção de dados. Eles tinham uma área relativamente pequena de gestao de endpoint e nós tínhamos uma grande área. Colocamos tudo junto e agora temos um outro negócio de 150 milhões de dólares.

Ter tantos produtos pode ser uma benção mas também uma maldição. Vocêm têm trabalhado muito em comparar e listar os produtos para eliminar duplicidades?
Tínhamos quatro produtos de proteção de dados, vários de virtualização, um punhado de gestão de performance. Quando contamos a primeira vez eram pelo menos 200 produtos só da Quest. Quando entramos fundo na avaliação as superposições começaram a aparecer e nós eliminamos as que eram mais óbvias. Agora ficamos com 40 a 50 produtos.

Foram muitas triagens?
Muitos produtos eram módulos que se disfarçavam em produtos. Coisas que nunca deveriam ser vendidas como um produto independente, como utilitários, foram mescladas dentro de um pacote de gestão de performance por exemplo e se transformaram numa suite ao invés de serem vendidas separadamente. Em outros casos era simplesmente uma questão de duplicidade mesmo – tínhamos de fato quatro produtos de proteção de dados, portanto agora entramos no processo de pegar o melhor de cada um e alinhar num framework comum. Esse é o jeito mais demorado e mais difícil de fazer as coisas mas vale a pena porque temos um fluxo de receita de 200 milhões de dólares que precisa ser protegido e cultivado.

Na hora da escolha quem ganha? O que tem mais clientes?
O que tiver melhor arquitetura, o que for mais flexível e moderno e o que tiver mais recursos geralmente ganha, porque é ele que você pode levar de volta aos clientes e oferecer como um upgrade vantajoso e com pouco trabalho.

Portanto tem produtos que vocês vão encerrar?
Talvez apenas cinco deles nós realmente tenhamos eliminado. O restante você converge num pacote e os vende como um conjunto e não como produtos individuais, essa é a grande diferença. A razão para não sair matando produtos é que na indústria de software toda a lucratividade vem da cauda longa. Você se dá melhor gerando receita com a manutenção. Mesmo que no futuro gere algum atrito, ainda assim será lucrativo. Prova disso são as pessoas como a Oracle, por exemplo.

A indústria de software tem passado por uma tremenda consolidação ultimamente. Qual o estágio da indústria hoje? Há ainda startups e inovação?
Existem muitas startups. Por um tempo elas sumiram. Depois de 2001, e então entramos numa espécie de planície e as pessoas passaram a querer investir dinheiro em startups sobre green tech e outras coisas. Agora as pessoas estão voltando por conta de cloud computing, mobilidade e outras áreas. Há um bocado de dinheiro de investidores entrando e um bocado de dinheiro corporativo sendo gasto também. Portanto há muita inovação nesse momento no espaço do software corporativo.

Via ComputerWorld

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